梁宁·产品思维30讲--笔记与心得(6)

 这一章是主要讲的是创新，包括评估创新的大小，跨领域创新，从多个角度考虑新机会和新模式，以及新的三级火箭模式。

第五章-创新模式（23-27讲）

衡量创新

如果新的产品对比现有产品没有创新点，那么用户没有要换成新产品的理由。

互联网行业是一个增量市场，可以不断吸引新用户。而其他存量市场的企业可能对互联网没有多大威胁。

对于用户来讲，如果要弃用一个旧产品转而使用一个新的产品，那么这个转变对用户的价值是：

用户价值 = （新体验-旧体验） - 替换成本

替换成本包括很多，例如品牌认知，获取成本，学习成本，使用成本，迁移成本，遇到困难时的便利度等。

例如，我最开始使用的云盘是百度网盘，后来虽然也出现了例如夸克网盘等一系列云盘，但是新产品的体验没有提高很多，而且替换成本很高：要注册新的账号、重新备份文件等。但是后来出现的阿里云盘，不仅传输速度很快、免费备份视频、品牌知名度高等很多优点，新产品的体验值极高，因此开始使用阿里云盘。

关于替换成本中的迁移成本，QQ音乐在这一点做的非常好。目前国内音乐软件已经进入存量市场时代，用户规模增速在逐年降低。而普通用户对于音乐软件的迁移成本，其实是歌单的迁移，需要在两个软件之间来回切换，一首一首的添加歌曲，但是我前一阵发现QQ音乐推出了一键导入的功能，只要上传歌单的截图，就可以自动导入歌单。这个功能也是极大降低了迁移成本。

这两个例子能看出，产品一定要创新，因为如果想要抢走同类产品的用户，用户使用旧产品的沉没成本可能很高。没有创新的同款产品，只能砸钱抢用户，最后形成恶性竞争的局面。

跨界创新

这节课用了几个例子讲创新的事情，跨界寻求答案是一个好办法。

就像评论区所讲：

创新发明的初心并不是我们自己的 idea 的伟大，而是面临一个行业的痛苦，甚至是一个司空见惯的现象，往往用心留意这种痛苦刻在潜意识里，在跨界交流学习的过程中就会出现灵感，本质需要两点，第一就是对自己行业的深入了解和痛点感触，第二就是对外的开放吸纳，两者结合就会出现闪光点。

多去了解其他领域、行业，或许对创新有新的帮助。例如仿生学就是从自然界很多生物身上找到新的思路。

新要素

如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。

互联网商业可以简单归纳为：产品、流量、转化率。实体商业为：产品、空间、流量、转化率。其实空间也是流量之一。每个点都可以发现新模式并创新。

文中以亚朵酒店为例子，亚朵在许多点上做出了创新，也在短时间内迅速成功。首先，在地段上，亚朵可以和有好地段地产的房东合作。其次，众筹模式让很多消费者变成了投资人，让投资者也变成了消费者。而且，引入IP和电商模式，也增加了流量和收入来源。

新要素有两种：

第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。

第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。

 

三级火箭

三级火箭是指：

第一级，头部流量。可能会烧钱赔钱抢占市场、建立壁垒。

第二级，沉淀某类用户的商业场景。尽量扩大市场份额、壁垒足够高。

第三级，完成商业闭环。开始收割、变现。

一般一级火箭是利润很低的，就像小米的一级火箭是手机业务，而对手的手机业务是高利润业务，就能快速抢占市场。

而一级到三级，过程是一级比一级低频。一定是高频推动低频。

文中提到小米三级火箭模式，虽然现在已经改变，但不变的是，手机业务仍然是第一级火箭。目前，第二级是MIUI，第三级是互联网服务和IoT。小米的新三级火箭对比旧三级火箭，就是第一级火箭不会亏本。从小米的近几年财报来看，手机业务的占比不断降低，而毛利率在不断上升。

颠覆式创新

很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。

价值网里，至少有三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。

版权声明: 本文为【YDai】的原创文章。

本文遵守【CC-BY 4.0】协议，转载请保留原文出处及本版权声明。